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천안함 사건이 발생한지 다섯 달이 지나고 있지만 일부에서는 아직도 논쟁을 하고 있다. 이 문제는 결국 정치적이고 사상적인 문제로 비화가 되어 조사단의 발표에 동의하는 그룹은 우파, 이의를 제기하는 그룹은 좌파로 분류되고 있는 실정이다.
한편 인터넷에서는 타블로라는 가수의 학력 문제로 뜨거운 공방이 이어지고 있다. 한쪽에서는 ‘대책 없는 안티주의자들’로 또 한 쪽에서는 ‘진실에 눈감고 있는 사람들’로 서로 비방을 하면서.
14좌를 완등했다는 산악인 오은선 사건의 경우도 칸첸중가를 분명히 올랐다는 본인과 그렇지 않다는 다른 측의 의심이 부닥치고 있다.
세 사건의 공통점을 보면 모두가 논쟁 이전의 ‘사실(fact)’들이 정확히 공표되지 않았거나 공유되지 않고 있다는 것이다. 양측 모두 일거에 상대의 주장을 일축시키는 방법은 ‘사실(fact)’이지만 이 부분에 대해서는 모두 부실한 상황에서 정황을 바탕으로 한 ‘주장’만을 하고 있다.
천안함 사건은 미국에 비해서 국내에는 턱없이 부족한 자료가 배포되었다고 하고, 그러다 보니 과학적인 사실에 대해서조차 학자에 따라 상반된 주장을 하고 있다. 타블로 사건 또한 본인은 모든 것을 증명했다고 이야기하지만 의심하는 쪽에서는 정작 신뢰할 만한 자료는 내 놓지 않고 변죽만 울리고 있다고 말한다. 오은선 사건의 경우도 마찬가지다. 본인은 ‘신이 알고, 나는 신을 속인 적이 없다’고 이야기하지만 주변에서는 입증할 자료가 턱없이 부족하다고 말하고 있다.
기업에서도 문제를 해결하거나 합의를 이루어 내기 위해서는 문제 혹은 의사결정에 필요한 정확한 ‘사실(fact)’들이 공유 되어야 한다. ‘사실(fact)’이 공유되지 않고서는 추측에 의한 논쟁이 되고, 이는 감정적인 발언들이 난무한 소모적인 싸움이 될 가능성이 있다. 결국 의사결정은 목소리가 크다거나 세력적 우위를 점한 쪽의 주장으로 엉뚱하게 이루어진다.
어느 자동차 회사의 영업실적을 보니, 1달에 10대 이상을 파는 사람은 경력 10년 이상이 된 베테랑들이고, 5대 이하로 파는 사람은 경력이 5년 이하의 사원들이었다고 한다. 얼핏 이러한 결과를 보면 마치 잘 팔고 못 팔고가 경력과의 함수 관계에 있는 것처럼 보인다. 이런 경우는 교육과 훈련을 통하여 문제를 해결해 나갈 수 있을 것이다. 그렇지만 실제로는 경력사원들은 좋은 지역을, 그렇지 않은 사원들은 조건이 나쁜 지역을 할당 받고 있는 것이 원인이라면 이의 해결 방법은 전혀 달라지게 되는 것이다.
부진한 영업의 원인으로 “우리 회사는 광고가 적어서 그렇습니다. 앞으로 광고 홍보를 강화하지 않으면 안됩니다”라고 주장 한다면 이는 얼핏 그럴 듯 해 보일 수는 있지만 판매 부진에 대한 정확한 원인인지는 다각적으로 검토해 보지 않으면 안 될 말이다. 마찬가지로 정확한 ‘사실(fact)’에 대한 규명이 이루어 지지 않은 상황에서는 ‘품질의 문제’ ‘물류의 문제’ ‘A/S의 문제’ ‘영업사원의 자질 문제’ 등으로 끊임없이 비화하고, 감정적이고 소모적인 논쟁으로 끊임없는 문제를 야기하게 된다.
새로 부임한 사장이 “직원들의 사기가 많이 떨어져 최근 실적이 좋지 않습니다”라는 보고를 듣고, 각 지점을 돌면서 회식을 했다. 직원들의 사기가 조금 올라가 문제가 해결 되려니 했더니 이제는 ‘열심히 일해도 이에 대한 인센티브가 없는 제도가 문제’라고 이야기를 한다. 이에 제도를 고쳐 성과급을 지급하니 이번에는 ‘영업을 잘 못 하는 직원들의 사기가 더욱 저하 돼서 문제’라고 한다. 그래서 다시 제도를 환원하니 이제는 영업을 잘 하는 사원들이 그만두기 시작한다. 이러한 경우를 일컬어 ‘원인’과 ‘현상’을 구별하지 못한다고 말한다. 핵심 원인을 찾아내기 위해서는 문제에 대한 정확한 ‘사실(fact)’ 규명이 선행 되어야 할 것이다.
개인간의 커뮤니케이션도 마찬가지다. “하여튼 저 인간은 안 돼”라는 말은 참으로 감정적이다. 이렇게 부정하고 들어가는 순간 객관적인 ‘사실(fact)’들은 자취를 감추고 “그러는 너는? 너는 제대로 된 인간이냐?”라는 또 다른 감정적인 대응을 맞게 된다. “당신 나이가 몇이야?” “당신이라니! 당신이라니! 어디다 대고 당신이야!” 익숙한 장면이지만 이는 문제의 해결과는 거리가 먼 대화다.
나이가 어리고 경력이 일천한 직원이 CEO를 설득할 수 있는 유일한 무기도 ‘사실(fact)’이다. 정확한 ‘사실(fact)’을 찾아내어 논리적으로 대응한다면 감정이 개입할 소지는 적어진다. 회의를 할 때나 대책을 논의 할 때나 항상 객관적인 데이터를 근거로 또 이를 공유한 상태에서 출발이 되어야 한다. 그러한 토의ㆍ토론 회의는 생산적이고 효율적이다.
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