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코로나19가 완화되면서 2년간 멈추었던 국제학술대회도 기지개를 켜고 있다. 7월 이탈리아 소도시 트렌토에서 ‘사람과 지역을 위한 기술 혁신’이라는 주제로 열린 연구개발(R&D) 관리 콘퍼런스도 그중 하나다. 오랜만에 전 세계 학자들이 참석해 각 나라에서 추진되는 기술 혁신 프로젝트와 여러 지역의 재미있는 기술 혁신 사례를 소개하는 자리가 있었는데, 많은 학자들이 코로나19 같은 글로벌 위기가 기술 혁신 가속화를 촉진하는 방아쇠 역할을 했다는 데 의견을 같이했다.
기술 혁신의 본질은 기존 기술을 개선 또는 대체하거나 우리 사회에서 불편한 문제를 해결하는 데 있다. 즉, 기술 혁신은 기존 시스템을 비판하고 새롭게 개선된 대안을 제시하는 것이기 때문에 성공적인 기술 혁신은 얼마나 우리 사회가 이러한 변화를 잘 수용하느냐에 달려 있다. 이 같은 맥락에서 이번 코로나19 위기는 새로운 변화를 받아들이도록 하는 촉매 역할을 했다. 제약사들은 빠른 시간에 백신을 만들기 위해 mRNA(메신저리보핵산) 백신이라는 새로운 시도를 했으며, 지역 의사가 제안한 드라이브스루 검사 방식은 우리나라뿐 아니라 전 세계로 확산되어 K-방역의 대표 사례로 각인되었다. 또한, 기업과 학교, 관공서들은 물리적으로 모일 수 없는 상황을 극복하기 위해 온라인 화상회의를 적극 활용했다. ‘난세에 영웅이 난다’는 말처럼 코로나19 같은 위기상황이 닥쳤을 때 시스템이 유연해지고 새로운 해법을 더욱 적극적으로 찾게 되는 것이다.
‘한강의 기적’을 통해 압축성장을 한 우리는 체계화에 대한 로망을 가지고 있는지도 모른다. 일에 대한 정해진 매뉴얼과 절차를 통해 시스템을 갖추려고 다분히 노력하고 있으니 말이다. 물론 체계화가 많은 분야에서 필요하다는 데 동의하지만 적어도 R&D와 기술 혁신 영역에서는 체계화가 함정이 될 수도 있음을 알아야 한다.
앞서 살펴본 것처럼 코로나19 같은 위기 상황에서 체계적인 정공법보다는 변칙과 새로운 시도가 더 효과적일 수도 있다. 생존 경쟁을 통해 이를 잘 인지하고 있는 선도 기업들은 혁신을 추진할 때 체계화된 관리를 경계한다. 정부나 공공기관과 마찬가지로 기업도 규모가 커질수록 관료화한다. 때문에 3M이나 애플 같은 혁신 기업들은 관료화로 인한 경직화를 피하기 위해 기업 내에 별동대 같은 독립된 팀을 만들어 작은 기업 흉내를 낸다. 과거 스티브 잡스는 애플의 매킨토시팀 사무실 벽에 해적 깃발을 걸면서 “해군에 합류하는 것보다 해적이 되는 것이 더 재미있다”며 새로운 접근과 혁신적 아이디어를 주문했다. 매킨토시팀이 애플 내의 괴짜 스타트업 역할을 하면서 역동적 긴장감을 유지하도록 한 것이다.
이처럼 R&D와 혁신이 체계화를 경계하는 이유는 간단하다. 혁신에서는 투입이 많다고 산출이 많아지는 선형적인 관계가 성립하지 않을 수도 있기 때문이다. 때로는 영감이, 때로는 기분 좋은 우연이 중요한 변수로 작용하여 의외의 결과를 가져오는 것이 혁신이다. 벤젠 모양에 대해 연구하던 독일 화학자 케쿨레는 어느 겨울날 따듯한 벽난로 앞에서 졸다가 자신의 꼬리를 입으로 문 채로 동그랗게 몸을 말고 있는 뱀 꿈을 꾸게 된다. 여기서 영감을 얻은 것이 유명한 육각형 형태의 벤젠고리다. 많은 사람들의 목숨을 구한 항생제 페니실린은 기분 좋은 우연의 산물이다. 1928년 포도상구균 박테리아를 조사하던 플레밍은 실험실 창문을 열고 2주간 휴가를 떠났고 뚜껑을 덮지 않은 페트리접시에 곰팡이가 생겼다. 처음엔 실험을 망쳤다고 생각했으나 다시 자세히 보니 곰팡이 주변에서 박테리아가 사멸했다는 것을 발견하고 곰팡이의 주요 부분을 추출하여 페니실린을 얻을 수 있었다.
부존자원이 부족하고 교육열이 높은 우리나라는 혁신의 중요성을 일찍이 인지하고 R&D에 적극적으로 투자해왔다. 그러나 R&D는 유연성을 먹고 산다. 경제논리만을 앞세워 산출을 지나치게 강조하거나 체계화를 통해 R&D를 관리하고 통제하려는 접근은 바람직하지 않다. 유연한 접근을 통해 창의적인 시도가 자유롭게 이루어지도록 체계화의 함정을 피해야 한다.
